{"id":4574,"date":"2024-12-19T14:28:46","date_gmt":"2024-12-19T13:28:46","guid":{"rendered":"https:\/\/bernstein-group.com\/?p=4574"},"modified":"2024-12-19T14:51:01","modified_gmt":"2024-12-19T13:51:01","slug":"geooekonomie-im-unternehmensalltag-wie-mittelstaendler-globalen-herausforderungen-begegnen-koennen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bernstein-group.com\/de\/2024\/12\/19\/geooekonomie-im-unternehmensalltag-wie-mittelstaendler-globalen-herausforderungen-begegnen-koennen\/","title":{"rendered":"Geo\u00f6konomie im Unternehmensalltag: Wie Mittelst\u00e4ndler globalen Herausforderungen begegnen k\u00f6nnen"},"content":{"rendered":"

von <\/span><\/span>Philipp M\u00fchl<\/span><\/span><\/a> (Global <\/span>Counsel<\/span>) und <\/span><\/span>Simon Baumert<\/span><\/span><\/a> (Bernstein Group)<\/span><\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n\"\"\n

Unsere Welt wird immer fragmentierter. Diese neue geo\u00f6konomische Realit\u00e4t wirkt sich unweigerlich auch auf Mittelst\u00e4ndler aus. Bisweilen stehen ganze Gesch\u00e4ftsmodelle auf dem Spiel, wenn Lieferketten unterbrochen werden oder der Zugang zu wichtigen Absatzm\u00e4rkten blockiert wird. Doch Unternehmen sind diesen Entwicklungen nicht schutzlos ausgeliefert. Durch Fr\u00fchwarnsysteme, ein solides operatives Risikomanagement und die aktive Beteiligung an politischen Debatten k\u00f6nnen Firmen Risiken minimieren und sogar gest\u00e4rkt aus der aktuellen Krise der Globalisierung hervorgehen.\u00a0<\/span><\/i>\u00a0<\/span><\/p>\n

Ob Lieferausf\u00e4lle durch Angriffe auf Frachtschiffe im Roten Meer, rasant steigende Energiepreise infolge des Russischen Angriffskriegs in der Ukraine oder einbrechende Gewinnmargen durch Z\u00f6lle: kaum ein Tag vergeht, ohne dass Unternehmen mit den Auswirkungen geo\u00f6konomischer Konfliktlinien konfrontiert werden. Die Zeiten, in denen F\u00fchrungskr\u00e4fte politische Entwicklungen ignorieren konnten, sind vorbei.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Es sind keinesfalls nur internationale Gro\u00dfkonzerne betroffen. Im Gegenteil: gerade Mittelst\u00e4ndler, deren Erfolg auf der Einbindung in globale Wertsch\u00f6pfungsketten basiert, sind besonders in Gefahr. Im Gegensatz zu VW & Co k\u00f6nnen Hidden Champions nicht einfach ihre Produktion in Zielm\u00e4rkte wie die USA oder China verlegen. Zudem sind sie besonders abh\u00e4ngig vom Export spezifischer Produkte, in deren Herstellung sie Weltmarktf\u00fchrer sind. Das macht Mittelst\u00e4ndler verwundbarer f\u00fcr gezielte Handelshemmnisse.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Der H\u00f6hepunkt der Globalisierung wurde \u00fcberschritten<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

Ein starkes Indiz daf\u00fcr, wie weit eine De- oder zumindest Reglobalisierung fortgeschritten ist, zeigen aktuelle <\/span>Analysen des IMF.<\/span><\/a> Infolge wachsender Sanktionen und Einschr\u00e4nkungen werden ausl\u00e4ndische Direktinvestitionen demnach verst\u00e4rkt innerhalb geo\u00f6konomischer Bl\u00f6cke get\u00e4tigt, also beispielsweise innerhalb des Westens oder innerhalb eines nicht n\u00e4her definierten Einflussbereiches Chinas oder Russlands, aber weniger zwischen diesen sich abzeichnenden Bl\u00f6cken. Das trifft insbesondere auf strategisch wichtige Zukunftsindustrien wie erneuerbaren Energien oder Halbleiter zu.\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Vor allem im Handel werden die Risiken schnell und akut sp\u00fcrbar. Laut einer <\/span>DIHK-Umfrage<\/span><\/a> haben 61% der deutschen Unternehmen im vergangenen Jahr eine Zunahme von Handelshemmnissen bei ihren internationalen Gesch\u00e4ften wahrgenommen. Diese Empfindung deckt sich mit empirischen Daten: So wird der Anteil von Importen und Exporten am globalen BIP nach <\/span>Projektionen des IMF<\/span><\/a> in den kommenden Jahren sinken. Das sind schlechte Neuigkeiten f\u00fcr den deutschen Mittelstand, der mit seinem oft exportbasierten Gesch\u00e4ftsmodell besonders sensibel f\u00fcr diese Entwicklungen ist und zu mehr als einem <\/span>Drittel<\/span><\/a> des deutschen Gesamtexports beitr\u00e4gt.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Gleichzeitig wird die europ\u00e4ische Wirtschaft immer abh\u00e4ngiger von Importen, auch aus geopolitisch sensiblen L\u00e4ndern. China ist hierbei nur das prominenteste Beispiel, wenngleich das bedeutendste: Die EU ist laut <\/span>Berechnungen von MERICS<\/span><\/a> bei 421 von insgesamt 5.113 Produktkategorien abh\u00e4ngig von Importen aus dem Reich der Mitte. 12% Abh\u00e4ngigkeit als wenig abzutun w\u00e4re ein Trugschluss. Schlie\u00dflich handelt es sich bei vielen dieser Abh\u00e4ngigkeiten um kritische Komponenten oder Vorprodukte wie seltene Erden, Magneten oder elektronische Bauteile, ohne die eine Produktion anderer G\u00fcter unm\u00f6glich oder erheblich erschwert ist.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Die mit den geopolitischen Entwicklungen einhergehenden Gesch\u00e4ftsrisiken k\u00f6nnen nicht isoliert betrachtet werden. Ihre Auswirkungen sind in jedem Bereich eines Unternehmens sp\u00fcrbar, angefangen bei der Beschaffung (z.B. <\/span>chinesische Exportkontrollen<\/span><\/a> auf kritische Rohmaterialien wie Antimon), \u00fcber Forschung & Entwicklung (z.B. <\/span>niederl\u00e4ndische Ausfuhrbeschr\u00e4nkungen<\/span><\/a> f\u00fcr fortschrittliche Chip-Technologie), bis hin zum Vertrieb (z.B. die <\/span>von Donald Trump angek\u00fcndigten Universalz\u00f6lle<\/span><\/a> in H\u00f6he von 10 \u2013 20 %).<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

In den letzten Jahren wurden daher die richtigen \u00dcberlegungen getroffen, geo\u00f6konomische Risiken als Querschnittsthema zentral im Unternehmen und in Unternehmensstrategien zu verankern. Richtig ist, dass ein tiefgreifendes Verst\u00e4ndnis f\u00fcr geopolitische Zusammenh\u00e4nge und Wechselwirkungen zentral ist, damit man sich nicht von einer Abh\u00e4ngigkeit in die n\u00e4chste begibt. Daf\u00fcr m\u00fcssen Unternehmen Fachexpertise aufbauen, um fr\u00fch Risiken zu erkennen und im Ernstfall schnell reaktionsf\u00e4hig zu sein.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Allerdings wurden diese Diskussionen haupts\u00e4chlich aus Sicht gro\u00dfer, weltweit agierender Konzerne gef\u00fchrt. Die besonderen Herausforderungen von Mittelst\u00e4ndlern wurden dabei oftmals ausgeblendet. Diese verf\u00fcgen \u00fcber weit weniger Ressourcen, um eine eigene Abteilung f\u00fcr Geo\u00f6konomie aufzubauen, geschweige denn geeignetes Personal daf\u00fcr zu finden. Sich allein auf die Marktexpertise bew\u00e4hrte lokaler Verkaufspartner zu verlassen verkennt hingegen die heutige Komplexit\u00e4t und Bedeutung der geopolitischen Komponente f\u00fcr t\u00e4gliche operative wie strategische Entscheidungen.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Die f\u00fcr die deutsche Wirtschaft so wichtigen Mittelst\u00e4ndler und Hidden Champions sehen sich so am Ende in einer gewissen Abwartehaltung \u2013 ausgeliefert den Entscheidungen politischer Entscheidungstr\u00e4ger und der Risikomanagement-Abteilungen ihrer Gro\u00dfabnehmer, die ihre Compliance- und Berichtspflichten nicht selten an ihre Zulieferer outsourcen. Dabei haben Mittelst\u00e4ndler viele M\u00f6glichkeiten, vom Objekt zum Subjekt in der Geo\u00f6konomie der 20er Jahre und dar\u00fcber hinaus zu werden.\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Regional gedacht, weltpolitisch gemacht<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

Selbstverst\u00e4ndlich kommen auch Mittelst\u00e4ndler um einige grunds\u00e4tzliche Schritte auf ihrem Weg zum geopolitisch fitten Unternehmen nicht herum. An erster Stelle steht immer eine Analyse der eigenen Aktivit\u00e4ten: Wie stark konzentrieren sich meine Ums\u00e4tze auf einzelne M\u00e4rkte? Wie abh\u00e4ngig bin ich bei bestimmten Produkten von einzelnen Zulieferern? Dabei sollte immer die gesamte Wertsch\u00f6pfungskette betrachtet werden, von Rohstoffen bis hin zur Weiterverwendung der eigenen Produkte durch Kunden und deren Distribution und Abh\u00e4ngigkeiten von einzelnen Weltm\u00e4rkten. Laufende Entwicklungen sollten dabei aufmerksam im Blick behalten werden. Hierf\u00fcr kann es sich lohnen, auf externe Expertise zur\u00fcckzugreifen und initial ein Plan zu erarbeiten, um aktiv Risiken abzubauen \u2013 z.B. durch die Diversifizierung oder den Wechsel von Zulieferern und das Entwickeln von Notfallpl\u00e4nen.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Mittelst\u00e4ndler und Hidden Champions sollten sich im weiteren Verlauf aber vor allem auf ihre eigenen St\u00e4rken besinnen. Ihre Wettbewerbsf\u00e4higkeit r\u00fchrt oft daher, dass sie eine unschlagbare und schwer zu ersetzende Qualit\u00e4t in einem Nischenmarkt bieten. Dieses Selbstbewusstsein sollte in Verhandlungen mit Gro\u00dfabnehmern genutzt werden, um die individuellen Bed\u00fcrfnisse und St\u00e4rken in gemeinsamen geo\u00f6konomischen Risikostrategien m\u00fcnden zu lassen. Erst wenn eine Wertsch\u00f6pfungskette integriert gedacht wird, kann sie wirklich nachhaltig gegen\u00fcber politischen Ver\u00e4nderungen gesch\u00fctzt werden, z.B. \u00fcber gemeinsames Ressource-Pooling, die Einrichtung eines unternehmens\u00fcbergreifenden Kompetenzzentrums f\u00fcr Geopolitik, oder die finanzielle Absicherung von Diversifizierungsstrategien.\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00c4hnliches gilt f\u00fcr die Politik. Vielen Unternehmerinnen und Unternehmern mag es abwegig erscheinen, als Mittelst\u00e4ndler eine Positionierung gegen\u00fcber weltpolitischen Ver\u00e4nderungen zu entwickeln. Doch hier gilt: \u201cThink globally, act locally\u201d.\u00a0 Inhabergef\u00fchrte, famili\u00e4r gepr\u00e4gte und regional verwurzelte Weltmarktf\u00fchrer sind f\u00fcr einzelne Region von enormer Bedeutung. Dies gilt f\u00fcr die wirtschaftliche Entwicklung, f\u00fcr Arbeitspl\u00e4tze, aber auch f\u00fcr Identit\u00e4tsstiftung und den kommunalen Zusammenhalt. Insbesondere Regionalpolitikerinnen und \u2013politiker aber auch Vertreter von Landesregierung und im Bundestag vertretene Abgeordnete des Wahlkreises sind daher zug\u00e4nglich f\u00fcr die Sorgen und N\u00f6te eben dieser Unternehmen. <\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

In unserem f\u00f6deralen, auf den Erhalt und Ausgleich regionaler Besonderheiten ausgelegten System kann die deutsche Positionierung zu internationalen Fragen \u00fcber verschiedenste Kan\u00e4le sinnvoll angereichert werden. Dabei erg\u00e4nzen Fragen zur regionalen wirtschaftlichen Bedeutung einzelner Wirtschaftszweige traditionelle au\u00dfenpolitische Abw\u00e4gungen. Um zu erkennen, wie das aussehen k\u00f6nnte, lohnt sich ein Blick \u00fcber den Atlantik. Dort hatte die Biden-Regierung im Mai umfassende Section 301-Z\u00f6lle auf chinesische Produkte im Bereich gr\u00fcner Technologien angek\u00fcndigt. In der finalen Produktliste im September <\/span>fanden sich dann aber einige Ausnahmen<\/span><\/a> \u2013 etwa f\u00fcr Hafenkr\u00e4ne, f\u00fcr die es in den USA keinen Hersteller gibt. Da Hidden Champions per Definition schwer ersetzbare Produkte herstellen, sollte ihre geopolitische Bedeutung nicht untersch\u00e4tzt werden.\u00a0<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Der j\u00fcngste Wahlsieg von Donald Trump in den USA verdeutlicht, dass zumindest in den n\u00e4chsten vier Jahren mit einer zunehmenden Fragmentierung der Weltwirtschaft zu rechnen ist. Unternehmen m\u00fcssen daher geo\u00f6konomische Risiken nicht nur erkennen, sondern auch aktiv managen. Mittelst\u00e4ndler sind durch ihre Exportorientierung und Verflechtung in internationale Wertsch\u00f6pfungsketten besonders anf\u00e4llig f\u00fcr externe Schocks. Aber sie sollten nicht in eine Abwartehaltung verfallen: Als Hidden Champions sind sie mittendrin im geopolitischen Wettstreit um wirtschaftliche Unabh\u00e4ngigkeit und technologischen Fortschritt. Entsprechend selbstbewusst k\u00f6nnen und sollten sie auch auftreten.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Factbox: Navigieren durch geopolitische Unsicherheiten \u2013 Drei essenzielle Schritte f\u00fcr Mittelst\u00e4ndler<\/span><\/b>\u00a0<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Risikomanagement st\u00e4rken: <\/span><\/b>Implementieren Sie Fr\u00fchwarnsysteme, \u00fcberwachen Sie kontinuierlich Ihre Lieferketten und politische Entwicklungen, um schnell auf St\u00f6rungen reagieren zu k\u00f6nnen.<\/span> 2.<\/span><\/li>\n
  2. Diversifikation vorantreiben: <\/span><\/b>Reduzieren Sie Abh\u00e4ngigkeiten durch die Identifikation alternativer Lieferanten und Erschlie\u00dfung neuer M\u00e4rkte, um Ihre Gesch\u00e4ftsstabilit\u00e4t zu erh\u00f6hen.3.<\/span><\/li>\n
  3. Politik mitgestalten: <\/span><\/b>Engagieren Sie sich in politischen Debatten und bauen Sie Beziehungen zu Entscheidungstr\u00e4gern auf, um Ihre Interessen wirksam zu vertreten.<\/span>\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    \"\"<\/span><\/p>\n

    Philipp M\u00fchl<\/span><\/b> ist Associate Director im Berliner B\u00fcro der weltweit agierenden Strategieberatung Global Counsel. Er hilft internationalen Firmen, Investoren und Start-Ups, im komplexen politischen System in Deutschland und Europa den \u00dcberblick zu bewahren.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

    \"\"<\/b><\/span><\/b><\/p>\n

    Simon Baumert<\/span><\/b> ist Associate bei der Bernstein Group in Berlin, wo er Strategien und Konzepte entwickelt, um die Anliegen von Mandanten in die politische Arena zu tragen. Er betreut Kunden in energie- und wirtschaftspolitischen Fragen mit einem weltweiten Fokus.<\/span>\u00a0<\/span><\/span><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    von Philipp M\u00fchl (Global Counsel) und Simon Baumert (Bernstein Group)\u00a0 Unsere Welt wird immer fragmentierter. Diese neue geo\u00f6konomische Realit\u00e4t wirkt sich unweigerlich auch auf Mittelst\u00e4ndler aus. Bisweilen stehen ganze Gesch\u00e4ftsmodelle auf dem Spiel, wenn Lieferketten unterbrochen werden oder der Zugang…<\/p>\n","protected":false},"author":19,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-4574","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-uncategorized"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/bernstein-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4574","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/bernstein-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/bernstein-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bernstein-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/19"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/bernstein-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4574"}],"version-history":[{"count":19,"href":"https:\/\/bernstein-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4574\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4597,"href":"https:\/\/bernstein-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4574\/revisions\/4597"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/bernstein-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4574"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/bernstein-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4574"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/bernstein-group.com\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4574"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}