{"id":1705,"date":"2019-02-01T11:11:38","date_gmt":"2019-02-01T11:11:38","guid":{"rendered":"https:\/\/bernstein-group.com\/?p=1705"},"modified":"2019-02-06T09:41:13","modified_gmt":"2019-02-06T09:41:13","slug":"mit-unsicherheit-umgehen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/bernstein-group.com\/de\/2019\/02\/01\/mit-unsicherheit-umgehen\/","title":{"rendered":"Mit Unsicherheit umgehen"},"content":{"rendered":"<p>Der Tenor der \u201eSo wird 2019\u201c-Vorschauen in den Medien war zu gro\u00dfen Teilen einhellig: 2019 werde politisch schwierig, gesellschaftlich herausfordernd und wirtschaftlich droht Ungemach. Ein Begriff tauchte in vielen Kommentaren und Beitr\u00e4gen auf: \u201eUnsicherheit\u201c.<\/p>\n<p>Schauen wir auf das Dauerthema Brexit, finden wir die Prognosen bislang vollauf best\u00e4tigt. Im Stundentakt gibt es neue Entwicklungen, dramatische Redeschlachten im britischen Unterhaus und kritische T\u00f6ne aus Br\u00fcssel. Der Brexit-Termin steht. Nachverhandelt wird nicht. Ein ungeordneter No-Deal-Ausstieg wird wahrscheinlicher. Vielleicht wird aber auch der Brexit-Termin verschoben. Am Ende des Tages immer wieder: Unsicherheit.<\/p>\n<p>Muster hochfrequenter Richtungs\u00e4nderungen bei sehr grunds\u00e4tzlichen politischen Themen werden in diesem Jahr endg\u00fcltig zu unserem verl\u00e4sslichen Begleiter. Nichts erscheint heute so weit entfernt, wie die naive Sehnsucht von 1989, als der Eiserne Vorhang fiel und viele glaubten, die liberalen Demokratien h\u00e4tten den Wettlauf der politischen Systeme dauerhaft f\u00fcr sich entschieden (vgl. Francis Fukuyamas Klassiker \u201eThe End of History and the Last Man\u201c von 1992).<\/p>\n<p>2019 sieht die Welt anders aus: Die Politik ist kurzatmiger geworden. Die USA werden von einem Pr\u00e4sidenten regiert, dem es offensichtlich mehr und mehr gelingt, die Spielregeln von Politik und Kommunikation zu ver\u00e4ndern. Das bislang Undenkbare \u2013 die Aufl\u00f6sung des Westens \u2013 ist m\u00f6glicherweise bereits in vollem Gange. Sowohl bei den Wahlen in den USA wie auch beim Brexit-Votum 2016 hatten vermutlich russische Trollfabriken ihre Finger im Spiel. Illiberale Kr\u00e4fte sind l\u00e4ngst auch in Kontinentaleuropa auf dem Vormarsch. Populisten in Ungarn, Polen und Italien lassen keinen Versuch aus, die Diskurse in ihren L\u00e4ndern dauerhaft zu ver\u00e4ndern. Ob die AfD in Deutschland ihren Stimmenanteil auch bei den drei Landtagswahlen, den Kommunal- und Europawahlen weiter ausbaut, bleibt abzuwarten. Fest steht aber: Unsicherheit ist das Markenzeichen unserer Zeit geworden.<\/p>\n<p>Wie k\u00f6nnen Unternehmen mit diesen sich weltweit \u00e4ndernden Rahmenbedingungen umgehen? In unserer t\u00e4glichen Beratungsarbeit stellen wir fest, wie viel politischer viele Unternehmensentscheidungen geworden sind. Geschwindigkeit war schon immer ein entscheidender Faktor, vor allem bei b\u00f6rsenrelevanten Themen. Jetzt sehen wir, dass Unternehmen auf aktuelle politische Entscheidungen in Echtzeit reagieren, da sich Nachrichten \u00fcber die Sozialen Medien rasant verbreiten.<br \/>\nWie also mit der Unsicherheit umgehen? Sieben Lehren, die wir bis heute daraus gezogen haben:<\/p>\n<ul>\n<li>Geschwindigkeit: Wir sind immer wieder \u00fcberrascht davon, wie viele Unternehmen sich schwerf\u00e4llige Abstimmungsschleifen leisten und deshalb zu sp\u00e4t sprechf\u00e4hig und damit auch nach innen und au\u00dfen handlungsf\u00e4hig sind. Wer Kommunikation und ihre Geschwindigkeit nicht ernst nimmt, ist noch nicht im Hier und Heute angekommen. Langatmiges Hin und her kann sich heute keiner mehr leisten.<\/li>\n<li>Krisenmodus und Krisenvorsorge: Im Krisenmodus lassen sich Probleme h\u00e4ufig schnell und gut l\u00f6sen. Er diszipliniert, Entscheidungen zu treffen und st\u00e4rkt die Zusammengeh\u00f6rigkeit. Aber: Viele Krisen entstehen gerade erst durch die Leichtfertigkeit im Vorfeld kritischer Ereignisse und das unprofessionelle Handling, wenn es einmal kracht und scheppert. Krisenvorsorge wird damit zwingend und schafft die Voraussetzung, als Organisation und Team von jetzt auf gleich in den Krisenmodus zu schalten.<\/li>\n<li>Ruhe bewahren: Die eigene Agenda und Position gilt es auch bei kritischen Issues beizubehalten. Wir beobachten immer wieder, dass Organisationen in Krisen regelrecht zusammenbrechen. Nervosit\u00e4t und Sofortismus treten an die Stelle rationaler \u00dcberlegung und sorgf\u00e4ltigen Abw\u00e4gens. Dabei erfordert der Umgang mit Vorw\u00fcrfen und Anschuldigungen vielfach einfach nur \u00dcbung. Rechtzeitig und regelm\u00e4\u00dfig.<\/li>\n<li>Netzwerke: Es reicht nicht mehr, mit einer Handvoll Akteuren zu reden. Allein in Deutschland haben wir es in den 16 Bundesl\u00e4ndern heute mit mehr als einem Dutzend verschiedenen Regierungskoalitionen zu tun. Unternehmen m\u00fcssen mit allen reden, um ihre Positionen klarzumachen. Unternehmen tun gut daran, der Unsicherheit mit mehr Offenheit und Kommunikation zu begegnen.<\/li>\n<li>\u201eReality eats plans for breakfast.\u201c Dieser Satz steht auf einem Aufkleber in unserer B\u00fcrok\u00fcche. Ich halte die Aussage zwar f\u00fcr \u00fcbertrieben. Aber die Unternehmenskommunikatoren m\u00fcssen jedes Thema systematisch auf Chancen und Risiken abklopfen, um die Ecke und in Eventualit\u00e4ten denken. Auch wenn das nicht immer zur ausgekl\u00fcgelten und in sich schl\u00fcssigen Marketing-Story passt.<\/li>\n<li>\u201cLicence to operate\u201d: In der Luftfahrt, in der ich lange gearbeitet habe, ist Kommunikation Teil der \u201eLicense to operate\u201c. Wenn Sie gegen\u00fcber der Genehmigungsbeh\u00f6rde nicht nachweisen k\u00f6nnen, dass Sie im Krisenfall eine ad\u00e4quate Information von Passagieren, Angeh\u00f6rigen und \u00d6ffentlichkeit gew\u00e4hrleisten k\u00f6nnen, sind Sie raus. Krisenhandbuch, Krisensimulation und Dokumentation von Prozessen und Ressourcen sind nachzuweisen. Ich w\u00fcrde mir w\u00fcnschen, dass mehr CEOs dieses Verst\u00e4ndnis von Kommunikation entwickeln.<\/li>\n<li>\u00d6ffentlichkeit: Fast alles was passiert, wird fr\u00fcher oder sp\u00e4ter \u00f6ffentlich. Unternehmen m\u00fcssen sich von der Illusion verabschieden, dass wesentliche Informationen vor Journalisten und Rechercheuren dauerhaft verborgen werden k\u00f6nnen. Bei der Insolvenz der airberlin im August 2017 war es uns gelungen, die Ad-hoc- und Pressemitteilung zum Insolvenzantrag auf den Markt zu bringen, bevor ein Journalist dar\u00fcber berichtete. Aus heutiger Sicht grenzt es f\u00fcr mich fast an ein Wunder, dass das Thema nicht leakte. \u00dcber hundert Personen waren in die damaligen Abl\u00e4ufe eingebunden. Aber ich bin mir sicher, dass wir die Mitteilungen nicht eine Stunde sp\u00e4ter h\u00e4tten rausschicken d\u00fcrfen. Zumindest bei einer Redaktion lag die Story schon fertig in der Schublade. Den Redakteuren erschien nur das Risiko zur Ver\u00f6ffentlichung zu gro\u00df.<\/li>\n<\/ul>\n<p><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Der Tenor der \u201eSo wird 2019\u201c-Vorschauen in den Medien war zu gro\u00dfen Teilen einhellig: 2019 werde politisch schwierig, gesellschaftlich herausfordernd und wirtschaftlich droht Ungemach. Ein Begriff tauchte in vielen Kommentaren und Beitr\u00e4gen auf: \u201eUnsicherheit\u201c. 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